“Lo veía venir”, la Falacia en Retrospectiva y por qué juzgamos mal nuestras decisiones pasadas

Cómo la falacia en retrospectiva distorsiona la autoexigencia, el talento y la toma de decisiones en personas y equipos

Lo veía venir, No hice lo suficiente y los Saboteadores al Recordar

“Lo veía venir.”

“Con lo que sé ahora, era evidente.”

“Podría haberlo hecho mejor.”

Estas frases aparecen con frecuencia cuando revisamos decisiones pasadas, especialmente si el resultado no ha sido el esperado. A simple vista pueden parecer reflexiones razonables. Sin embargo, desde la psicología cognitiva describen un patrón: la tendencia a evaluar el pasado con información que solo está disponible en el presente.

Este fenómeno se conoce como falacia en retrospectiva (hindsight bias). Consiste en creer que un resultado era predecible una vez ya lo conocemos, aunque en el momento de decidir la información fuera incompleta, ambigua o incierta. Por eso, después de que algo ocurra, “todo parece evidente”, aunque no lo fuera.

El problema no es solo cognitivo. Cuando este tipo de pensamiento se repite, suele convertirse en un saboteador interno que afecta a la autoexigencia, a la confianza para tomar decisiones y a la forma en que valoramos nuestro propio talento. Es una forma de violencia cognitiva retrospectiva: una relectura del pasado que no solo distorsiona la realidad, sino que puede erosionar la autoeficacia y el aprendizaje.

Además, este sesgo no actúa únicamente a nivel individual. En contextos de liderazgo y equipos —evaluaciones de proyectos, cierres de ciclo o retrospectivas— puede generar conflictos, búsqueda de culpables y bloqueos en el aprendizaje colectivo. Comprender este fenómeno es clave para aprender de la experiencia sin castigarse, y para sostener evaluaciones más realistas y constructivas.

Qué es la Falacia en Retrospectiva

La falacia en retrospectiva describe la tendencia a sobreestimar, después de conocer un resultado, la capacidad que teníamos para haberlo predicho. Una vez sabemos qué ha ocurrido, nuestro cerebro reorganiza la información previa para construir una narrativa coherente de causa y efecto.

El estudio clásico de Fischhoff (1975) mostró que más del 80 % de las personas creen que podían haber anticipado un resultado una vez lo conocen, incluso cuando las señales disponibles inicialmente no permitían hacerlo. Este efecto se ha replicado de forma consistente en múltiples contextos: decisiones económicas, juicios médicos, evaluaciones políticas o análisis de proyectos.

Desde el punto de vista cognitivo, este sesgo no implica mala fe ni falta de inteligencia. Es el resultado de cómo la memoria y el conocimiento se actualizan tras conocer un desenlace. El problema aparece cuando esa reconstrucción retrospectiva se utiliza para juzgar decisiones pasadas como si hubieran sido tomadas con la información actual.

Cómo funciona este saboteador y sesgo en el cerebro

El cerebro humano necesita coherencia narrativa. La incertidumbre es incómoda, y los acontecimientos sin explicación clara generan malestar cognitivo. Cuando un resultado se vuelve conocido, el sistema cognitivo tiende a:

• reorganizar los recuerdos,

• conectar eventos que antes eran independientes,

• construir una secuencia lógica que explique “por qué pasó lo que pasó”.

  
  

Las investigaciones más recientes señalan que el hindsight bias no es solo un error de juicio, sino un proceso de actualización del conocimiento: lo que aprendemos después contamina el recuerdo de lo que sabíamos antes. Como consecuencia, perdemos acceso mental a la incertidumbre real del momento de decidir. Es decir, no percibimos ese momento con toda la incertidumbre que realmente había.

Dicho de otro modo: no recordamos lo que sabíamos entonces, sino el pasado reconstruido desde lo que sabemos ahora.

Cuando evaluar se convierte en castigo: la violencia cognitiva retrospectiva

En este punto aparece un matiz clave. Revisar el pasado no es, en sí mismo, problemático. El problema surge cuando la revisión adopta un tono acusatorio:

• “Era evidente.”

• “No hice lo suficiente.”

• “Tendría que haberlo visto.”

  
  

Aquí la falacia en retrospectiva deja de ser solo un sesgo cognitivo y pasa a operar como violencia cognitiva retrospectiva: una forma de autoevaluación que invalida el contexto real en el que se tomaron las decisiones.

Este patrón tiene dos efectos principales:

1. Distorsiona el aprendizaje, porque extrae conclusiones a partir de información irreal.

2. Erosiona la autoeficacia, al generar la sensación de incompetencia retrospectiva.

   
   

La persona no aprende “qué señales nuevas debe incorporar”, sino que concluye que “falló”, sin matices ni contexto.

Consecuencias de mentirte al recordar

Este efecto tiene consecuencias tanto para las personas a nivel individual como también a nivel grupal, con un impacto importante para equipos de trabajo.

Empezando por el impacto a nivel individual, si el saboteador de la Falacia en Retrospectiva es muy habitual, aparecen los siguientes efectos:

• Incremento de la autoexigencia, al juzgar el pasado con estándares imposibles.

• Culpa persistente, incluso cuando la decisión fue razonable.

• Disminución de la confianza para tomar decisiones futuras.

• Evitación del riesgo, por miedo a “volver a equivocarse”.

  
  

Desde la psicología del talento, esto es especialmente relevante: la persona puede disponer de competencias, criterio y capacidad de análisis, pero quedar bloqueada por una narrativa interna que invalida su desempeño pasado.

En contextos grupales, la falacia en retrospectiva tiene efectos amplificados. Suele aparecer en evaluaciones de proyectos, cierres de año, retrospectivas de equipo y análisis de errores. Cuando esto ocurre, es frecuente observar:

• búsqueda de culpables,

• reescritura interesada de la historia,

• frases como “yo ya lo había dicho”,

• conflictos intragrupales,

• bloqueo del aprendizaje colectivo.

  
  

En lugar de analizar qué información estaba disponible en ese momento, el grupo evalúa desde el resultado conocido, lo que favorece tensiones y reduce la seguridad psicológica.

La investigación sobre seguridad psicológica en equipos muestra que los grupos que aprenden mejor son aquellos que pueden analizar errores sin castigo ni humillación, manteniendo el foco en procesos y no en culpables (Edmondson, 1999).

No lo viste venir, Hiciste lo que Pudiste

Pensar “lo veía venir” no siempre es una señal de lucidez. A menudo es el resultado de un sesgo cognitivo que reconstruye el pasado para hacerlo comprensible, a costa de distorsionar la realidad.

Si esta frase aparece con frecuencia en tu vida o en tu equipo, conviene detenerse y revisar desde dónde se está evaluando. Aprender de la experiencia no exige castigarse ni buscar culpables, sino respetar la incertidumbre real en la que se toman las decisiones.

Sostener evaluaciones más justas del pasado es una condición necesaria para desarrollar el talento, fortalecer el liderazgo y construir equipos que aprendan sin dañarse.

Referencias

• Fischhoff, B. (1975). I knew it would happen: Remembered probabilities of once-future things. Organizational Behavior and Human Performance, 13(1), 1–16.

• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.