El Efecto de Inhibición Social

La Inhibición Social ha sido estudiada en Psicología Social, siendo uno de los procesos fundamentales que contrastan con su fenómeno opuesto: la Facilitación Social. Mientras que la Facilitación Social sugiere que la presencia de otros puede mejorar el desempeño, la Inhibición Social indica lo contrario: haces peor cuando estás con otras personas.

Para líderes de equipos y para uno mismo, comprender este fenómeno es esencial. La Inhibición Social puede tener un grave impacto en el talento de las personas, así como en el propio. Saber cómo abordarla es clave para optimizar el rendimiento individual y colectivo.

Qué es la Inhibición Social

La Inhibición Social es un fenómeno psicosocial que ocurre cuando la presencia de otras personas provoca una disminución en el rendimiento de una tarea o acción.

La Inhibición Social ocurre particularmente en tareas desafiantes, nuevas o que no se tienen dominadas. Este fenómeno puede afectar el desempeño en áreas profesionales, durante presentaciones, evaluaciones de desempeño, adquisición de nuevos roles y responsabilidades. Pero también se manifiesta en áreas personales, desde sacarse el carnet de conducir, montar un proyecto con tus amistades, hasta tareas que tienes que hacer en nuevos roles familiares.

La Inhibición Social podemos vivirla en áreas profesionales y personales, pudiendo influir en momentos concretos de nuestro desarrollo.

Factores de la Inhibición Social

Existen varios factores que potencian la Inhibición Social y propician que suceda:

1. Complejidad de la tarea: Cuanto más difícil o novedosa sea una tarea, mayor será la probabilidad de inhibición.

2. Heteroevaluación: El miedo a ser juzgado por líderes o compañeros genera ansiedad.

3. Distracción: La atención dividida entre la tarea y los observadores reduce el enfoque.

4. Preocupación por la imagen pública: El deseo de proyectar una imagen positiva añade presión y puede afectar el rendimiento.

5. Activación fisiológica excesiva: La presión de realizar bajo la mirada de otros eleva los niveles de activación fisiológica, lo que puede obstaculizar el desempeño.

Principales Teorías del efecto de la Inhibición Social

1. Complejidad de la Tarea: La Teoría de la Activación

La Teoría del Impulso de Zajonc (1965) sostiene que la presencia de personas aumenta la activación fisiológica. Esto facilita el rendimiento en tareas simples, pero lo inhibe en aquellas más complejas. Por ejemplo, en el contexto laboral si una persona está habituada a realizar una tarea rutinaria, la presencia de observadores puede incluso mejorar su rendimiento. Sin embargo, si enfrenta una tarea nueva o desafiante, la presión de ser observado puede hacer que su desempeño empeore.

2. Evaluación y Temor al Juicio: La Teoría de la Evaluación

La Teoría de la Evaluación de Cottrell (1972) sugiere que no es la mera presencia de otros lo que afecta el rendimiento, sino el temor a ser evaluado. Este miedo al juicio provoca ansiedad y afecta negativamente el desempeño, especialmente en tareas que requieren una concentración mental considerable.

3. Distracción: La Teoría de la Distracción-Conflicto

La Teoría de la Distracción-Conflicto explica que la presencia de otros crea un conflicto atencional. La persona se siente dividida entre prestar atención a la tarea y a los observadores, lo que genera una sobrecarga cognitiva, especialmente en situaciones que requieren un alto grado de concentración.

4. Preocupación por la Imagen Pública: El Modelo de Autopresentación

El Modelo de Autopresentación de Leary y Kowalski (1990) sugiere que las personas tienden a inhibirse cuando están preocupadas por cómo las perciben los demás. Esta preocupación por la imagen pública genera ansiedad y presión adicional, lo que afecta el rendimiento en situaciones en las que la persona siente que puede ser juzgada negativamente.

5. Activación Fisiológica: Impacto en el Desempeño

El aumento de la activación fisiológica, como niveles elevados de cortisol en situaciones de estrés, está vinculado con un peor rendimiento en tareas cognitivas o de alta presión social. Estudios recientes muestran que los niveles de cortisol más altos bajo observación pública correlacionan con un rendimiento inferior.

Infografía Inhibición Social - Psicología del Talento

Inhibir el Liderazgo

La Inhibición Social es un desafío clave en la gestión de equipos, ya que puede afectar el rendimiento individual y colectivo cuando las personas se sienten evaluados o bajo presión.

Eso implica que las personas de un equipo pueden disminuir su rendimiento si sienten una excesiva presión evaluativa por el líder, sobretodo cuando enfrentan nuevos proyectos o tareas. Es decir, cuanta mayor incertidumbre y falta de experiencia, el resultado tenderá a disminuir si se percibe una evaluación intensiva.

Lo mismo sucede para la propia persona que es líder. Enfrentarse a nuevos contextos y percibir una gran evaluación por parte del equipo u otro roles, puede generar que no se manifiesten todas sus habilidades. Un liderazgo sobrevigilado implica gestionar una gran tensión ante el error.

El Efecto de Inhibición Social es importante para el liderazgo y equipos que trabajen bajo estrategias de mucho control, en contextos nuevos o de incertidumbre y; sobretodo, con culturas organizacionales que penalicen el error en lugar de permitirlo.

Aplicando estrategias para mitigar este fenómeno, los líderes pueden optimizar el rendimiento del talento en sectores diversos, desde la tecnología hasta el marketing, mejorando la confianza y efectividad de sus equipos.

Referencias

• Baron, R. S. (1986). Distraction-conflict theory: Progress and problems. Advances in Experimental Social Psychology, 19, 1-40.

• Cottrell, N. B. (1972). Social facilitation. In C. McClintock (Ed.), Experimental Social Psychology. New York: Holt, Rinehart & Winston.

• Geen, R. G. (1980). The effects of being observed on performance. Journal of Social Psychology, 110(1), 73-79.

• Harkins, S. G., & Petty, R. E. (1982). Effects of task difficulty and task uniqueness on social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 43(6), 1214-1229.

• Leary, M. R., & Kowalski, R. M. (1990). Impression management: A literature review and two-component model. Psychological Bulletin, 107(1), 34-47.

• Zajonc, R. B. (1965). Social facilitation. Science, 149(3681), 269-274.

• Zajonc, R. B., Heingartner, A., & Herman, E. M. (1969). Social enhancement